Yalın, israfın ortadan kaldırılmasıyla üretim verimliliğini en üst düzeye çıkarmak olarak açıklanıyor ve Dünya’nın en iyi bilinen otomobil üreticilerinden olan Toyota’nın oluşturduğu ve geliştirdiği bir yöntem olarak biliniyor. Bu yazıda, internette bulabileceğiniz birçok bilgiye ek olarak, yalın ile alakalı okuduğum bir kitaptan Toyota’nın şirket işleyiş sürecinden alıntılar yaparak konuyu özetlemeye çalışacağım.
Toyota;
Toyota, üretim hayatı boyunca 3 büyük kriz atlatmıştır ve bunların hepsinden daha da gelişerek yoluna devam etmiştir. Büyük durgunluk (2008), geri çağırma krizi (2009), büyük Doğu Japonya depremi ve tsunami (2011). Bu krizlerde Toyota’nın bakış açısı, eleman çıkarmadan, öz kaynaklar ile çalışanların eğitimine ve dolayısıyla geleceğe yatırım yapmak oldu. Bu yöntemle krizden sonra diğer otomobil firmaları arasında geriye düşse de sonrasında büyük bir ilerleme ile tekrar ilk sıralara yükselmeyi başardı.
Yalın İlkeler;
Yalın’da en çok ilgimi çeken ve beni etkileyen temel ilke, “genchi genbutsu” yani “git ve gör”dür. Anlamı, mümkünse kararların, çalışma alanında bulunan, neler olduğu hakkında tam bir bilgiye sahip kişiler tarafından alınması gerektiğidir. Liderlerin, atölyeden üst düzey pozisyonlara doğru merdivenleri çıktıkça, gemba’da yani “çalışma alanı ve atölye”de zaman geçirmeleri gerekmektedir ve buna büyük önem verilir. Böylece liderler gerçek durumu kavrayabilir.
Problem Çözme;
Her bir organizasyon, kendi sürecinin, çalışanlarının ve diğer özgün faktörlerinin değişkenlerine bağlı olarak problemlerini çözmelidir. Bir uygulama, gerçek bir problemi çözmedikçe veya çalışma grupları tarafından iyileştirilmedikçe yeterli sonuçları üretmeyecektir.
İnsan Kaynakları;
Her bir ekip üyesinin sadece problemleri görüp raporlamaya değil, onların çözümünde aktif olarak yer almaya istekli oldukları bir ortam yaratmak için, adalet ve güveni garanti eden politikalar gereklidir. Toyota’nın başarısının reçetesi, “çalışanlarımız bizim en değerli kaynaklarımızdır” a duyulan gerçek inançtır. Bu bağlamda liderlerin rolü, kişisel gelişime açık olmak, kendine bağlı çalışanları geliştirmek, sürekli iyileşme ve uzun vadeli hedefleri başarmak için engelleri ortadan kaldırmak, meydan okumalar ve hedefler koymaktır.
Teşvikler;
Teşvikler çoğunlukla fabrika ve şirket performansının bütününe bağlıdır, sadece küçük bir kısmı bireysel hedeflerdir. Terfi süreci ise, hangi sonuçların elde edildiğine baktığı kadar, sonuçların nasıl elde edildiğine ciddi zaman harcar.
Liderlik;
“Yaklaşık 100 yıllık tarihi boyunca, Toyota’nın hiçbir zaman bütün kariyerini şirkette geçirmemiş bir başkanı olmadığını aklınızdan çıkarmayın”.
Toyota’da liderlik belirleme süreci, en kıdemsiz çalışanın bir senseiden (uzman-öğretmen) eğitim almasıyla başlar. Senseinin rolü, öğrenci yaparak öğrensin diye, aşılması istenen zorluklar, yapılandırılmış fırsatlar ve koçluk sağlamaktır; problem meydana geldiği zaman yönetimi ele almak değil, sorular sormak ve problem çözme süreci yoluyla rehberlik etmektir. Süreç içinde her an zorluklarla karşı karşıya kalan öğrenci, elde ettiği sonuçla değil yaklaşımıyla ilgili değerlendirilir. Kişisel gelişimin, Toyota liderinin kariyeri boyunca devam etmesi beklenir. Terfi, asla hizmet edilen süreye veya hızlı liderlik aşamalarına katılıma bağlı değildir. Çok çalışan fakat liderlik yeteneği olmayan sadık bir çalışan terfi ettirilir fakat ona rapor veren ancak birkaç kişiye sahip olabilir. Terfi, gösterilen başarıya ve kişinin o yoldaki kişisel gelişim çabalarına dayanır. Toyota’ya dışarıdan alınanlar ise, önceki şirketlerinde bulundukları pozisyondan birkaç seviye aşağıda başlatılır. Toyota, liderliğin öğretilebileceğine inanmaz; liderlik sadece kişisel gelişime istekli kişiler tarafından öğrenilebilir. Liderler, gelecek liderlerin gelişebileceği bir ortam yaratmaktan da sorumludur. Liderler ve öğretmenler, yönlendirdikleri kişiler için net beklentiler tanımlamalı ve onların ilerlemelerini açık bir şekilde değerlendirebilmelidir. Şirket sabırlıdır ve doğruyu yapmak için zaman ve para harcamaya isteklidir.
Diğerlerine Rehberlik Etme;
Öğrenmenin 3 aşamasını Shu ha ri çevrimi tanımlar. Shu aşamasında, öğrenci, uzmanın dikkatli gözetimi altında, hassas standartlarda defalarca görevleri yerine getirerek temelleri öğrenir. Ha aşamasında, öğrenci, uzman onu kontrol etse bile denetlemeden uygulama yapmak için daha fazla özgürlüğe sahiptir. Ri aşamasında, kurallar ve davranışlar o kadar içine işlemiştir ki, öğrenci artık onlar hakkında bilinçli olarak düşünmez ve kendi anlayışını geliştirme ve iyileştirme pozisyonundadır. Üretimde tipik bir Toyota lideri, hat işçisi olarak işe başlar ve ekipteki her işi yerine getirmek için shu ha ri çevrimlerinden geçer. Bu çalışma, bütün işleri öğrenebileceği noktaya ulaşıncaya kadar hayatı boyunca devam eder.
Toyota, yatay bir yapının gerçekte hiçbir şey kazandırmadığına ve daha maliyetli olduğuna inanır. Yatay bir yapıda, genellikle 15, 20 hatta 40 kişiden sorumlu yöneticiler görürsünüz. Toyota’nın hedefi, her 5 kişiye 1 lider oranına sahip olmaktır. Amaç, her çalışanı desteklemek için yeterli sayıda öğretmen ve koç sağlamaktır; böylece, çalışanların ve liderlerin fiili gelişimleri gerçekleşebilir. Klasik sistemlerde geniş kontrol alanı, insanların gelişimine kılavuzluk etme ve potansiyel liderlere rehberlik etme fırsatının kaybedilmesine sebep olur. En iyi performansa sahip kişiler, hiç dikkati çekmeden şirketten ayrılabilirler. Daha da kötüsü, deneyimsiz çalışanların ve yöneticilerin, basit çözüm bulma, problemlerin kök nedenlerini kaçırma ve daha büyük problemlere yol açma olasılığı vardır.
Standartlaştırılmış İş;
Standartlaştırılmış yaklaşım üretimde kalite ve üretkenliği artırır, ekip üyelerinin standartlaştırılmış yaklaşımı bireysel olarak iyileştirmeleri için bir temel oluşturur. Standartlaştırılmış iş, hataları ortadan kaldırmak için bir araçtır. Toyota’da her iş, onu yerine getiren işçiler tarafından daima gözden geçirilir ve iyileştirilir. Bir birey inisiyatifi ele alabilir, bir problemi ve çözümü tanımlayabilir ve gerçekten fark yaratacak bir şekilde çözümü yönlendirebilir.
Çalışma Grupları ve Grup Liderliği Kavramı;
Toyota’da temel organizasyon birimi çalışma gruplarıdır. Toyota, çalışma gruplarındaki grup liderlerine ve ekip üyelerine güvenir ve onlara yatırım yapar. Kuvvetli grup liderleri yetiştirmek ve onlara ekiplerinin sahipliğini ve problemlerini üstlenmelerine imkan vermek çok önemlidir. Çalışma grubuna odaklanmanın sebebi basittir; kıdemli liderler üretim yapamazlar. Eğer grup liderinin yeteneği zayıfsa, organizasyonun tepesinden gelen en parlak fikir bile başarısız olur. Grup liderleri, işi yapan ekip üyelerini eğitir, bu kişiler kendi süreçlerini sahiplenir ve sürekli iyileştirirler.
Vizyon, Hedef ve Planları Hizalama: hoshin kanri
Hoshin kanri, amaçları ve hedefleri belirleme ve en önemlisi, bu hedeflere ulaşmak için somut planlar geliştirme sürecidir. Resmi anlamda, şirketi yeni bir seviyeye çıkaracak hedeflerin hizalanmasını ve günlük bazda KPI’lar (kritik performans göstergeleri) belirlenmesini tarif eder. Kurum hoshini, şirketin mevcut durumu hakkında somut bilgiler üzerinden, 20-30 üst düzey yönetici tarafından oluşturulur. Hedefler, aşağıya doğru indikçe kıdemli liderler, bir sonraki seviyedeki liderlerle, hangi hedeflerin başarılabilir olduğunu değerlendirmek için birlikte çalışırlar. Son olarak, şirket organizasyonun bütün seviyeleri hoshin kanriye dahil edilir. Her seviyede çalışma grupları kendi süreçlerinde neyin iyileştirilebileceğini düşünürler ve yıl boyunca şirketin nereye gittiği hakkında ipuçları alırlar. Her yıl sonunda on yıllık vizyona doğru ilerleme gözden geçirilir ve öğrenilenlere dayanılarak yeni yılın planları hazırlanır. Burada en önemli husus, şirket performansının ve çıktılarının düzenli ve mümkün olduğunca fazla bilgiyi içermesine çalışılmasıdır.
Bu süreci uygulamaya çalışan birçok şirket ise amaçları belirler ve hedefleri aşağıya doğru iter fakat bunu, liderlerin ihtiyaç duydukları becerileri geliştirmeden yapar. Pek çok şirketin, maliyetleri yüzde 10 düşürmek için yöneticilerine güvenirken liderlik becerilerine yatırım yapacak veya bu tarz kesintilerin sonuçları hakkında onlardan bilgi isteyecek kadar onlara değer vermemeleri şaşırtıcıdır.
Yolculuğa Başlamak;
Yukarıda anlatılan birçok yöntemi uygulamaya başlamadan önce organizasyon içinde aşağıdaki maddeleri gözden geçirmenin faydalı olacaktır,
Organizasyonunuzda paylaşılan bir vizyon var mı? Vizyonun inanılabilir, uygulanabilir, iş yapıldıkça somut terimlerle kuvvetlendirilmiş olması gerekir.
Pozitif bir zihniyetle zorlukları üstlenmeye ve kendilerini geliştirmeye istekli liderlere sahip misiniz?
Bütün seviyelerdeki liderler, gelecekte önderlik yapacak diğerlerini geliştirmek için onlara öğretmenlik yapma rollerini benimsiyorlar mı?
Bütün seviyelerdeki liderler, doğru problemleri adım adım çözmek için çok sıkı bir süreç izliyorlar mı?
Şirket, iyileşme için hizalanmış hedeflerin geliştirildiği ve o hedefleri başarmak için güzel fikirlerin organizasyon çapında paylaşıldığı bir ortama sahip mi?
Uzun vadeli bir vizyona sahip doğru çalışmak için şirketinizi ve liderliğinizi daha fazla kuvvetlendirmek amacıyla ortamdaki zorlukları kullanıyor musunuz?
Yalın felsefe, tüm dünyada birçok alanda kullanılabildiği gibi inşaat alanında da uygulamaları yapılan bir yaklaşım. Kusurları minimuma indirme çabası inşaat alanında uygulandığında sonuçları muazzam olabiliyor.
Yazımın sonuna gelirken, yalın felsefenin beni ne kadar etkilediğini fakat uygulamanın da bir o kadar zor olduğunu belirtmek istiyorum. Tüm organizasyonun iyileştirmeye doğru ilerleme arzusu bu sürecin olmazsa olmazı olarak göze çarpıyor. Umarım biz de iyileşme yönündeki yöndeki isteğimizi ve arzumu sürekli taze tutabilir ve ufacık bir değişimin bile bizi hayal bile edemeyeceğimiz yerlere getirebileceğini hep hatırlarız.
Kaynak: Liker, Jeffrey K., Convis, Gary L. (2012) Toyota Tarzı Yalın Liderlik, McGraw Hill